猎头的效用
猎头业是一个舶来品，极大地冲击了企业的用人观和国人的就业观。在相当长的一段时间里，由于传统的用人机制的限制，人才的培养和发现以及调配主要是政府和单位行为，个人只是所在单位的一盘棋中的一个“棋子”。现在，随着越来越多的人接受了猎头的存在，人们发现猎头正逐渐创造出一个隐形的人才市场。
猎头们经常说：“工资要有质的飞跃，还是要靠跳槽来实现。”1997年下半年，十余位在华国际知名大公司的人力资源经理大换班，这些经理在公司间循环跳槽，职位不变，但整体的薪金却相应涨了一倍。
据经济学家研究，一个国家国民生产总值以10%的速度持续增长了3至5年后，企业对人才的高度需求必然导致竞争激烈的重金求贤。当企业与猎头的比值达到1000∶5时，市场中人才的需求及人才效率才能达到经济发展
的实际要求。
在所有的定价中，对人才的定价是最难的，而对中高级白领来说，更是没有一个有形的市场来为人才定价。猎头的存在凸现了人才的供求状况，使人力资源得到了合理配置。有人曾指责猎头公司挖别人墙角不道德，但人力资源不能被合理定价显然也不道德。猎头公司的做法似乎更能体现人
才本身价值和对人的尊重。
猎头的出现提供了一种以市场为主导的激励机制。对于社会而言，一
个优秀人才在更高位置发展，就可以创造更多的社会财富。
猎头公司的春天
才几年的光景，招聘网的COO张泳就感觉到猎头行业今非昔比，“我刚做猎头的时候，给别人打电话，得解释半天，什么是猎头，可以说做了很多普及教育工作。现在打电话，基本上每一个人都知道，很少有吃惊的。”
猎头业在国内的发展不到8年，张泳1994年进入猎头业，算是猎头业元老。
起初，猎头公司的创业艰难，但随着越来越多的外企进入中国，对本地人才的需求也越来越大。猎头公司的发展在1996年达到高潮，北京先后成立的猎头公司有几十家。但很快，1997年亚洲金融危机爆发，许多大公司纷纷收缩业务裁员，国内猎头业遭受重创。猎头公司老总都承认1998年是猎头业最艰难的一年。幸好金融危机带来的冲击很快过去，1999年网络热复苏了猎头业。猎头公司发现，来自通讯、IT、网络、医疗、电子等行业的定单源源不断。
猎头圈内有人说，现在还感觉不到竞争对手的存在。其中一个原因是国内的猎头公司还太小，各自占着一小块地盘，控制力有限。猎头业属于人才中介服务行业，经营猎头业务需要政府人事部门的经营许可证，外资和个体户想得到营业执照并不容易。本土猎头公司大多带着集体或国有的
红帽子，外资企业要么改头换面，要么和国内企业或个人合资。
国外猎头似乎想占据更有利的地形，带有国外背景的公司在竞争中的优势得天独厚。外国在华公司的高级职位多为外国人或者在海外的华人，在这方面，国内猎头公司几乎无法涉足。赛思猎头的黄剑认为：“国内猎头公司一年还做不了几单‘百万买你的头’的事，底薪给出百万职位的在
全国极少，全国不会超过几个人，如果把期权和提成算在内，才有很多实际收入超过百万的职位。”竞争的结果是，国外猎头的市场更多地在CEO级别的高层职位，国内猎头的市场集中在部门经理级别的中层职位。
猎头五步灌篮
最早的猎头公司成立于二战后的美国，是国外人才中介机构的主营业务。猎头的主要业务是受企业委托，搜寻中高级的管理或技术人才。在国外，猎头除了headhunting这样的俗称，还有个很专业的名字叫ExecutiveSeach高层行政人员招聘，与律师楼、会计师行有着相似的地位，绝
对是受人尊敬的行业。猎头公司的“猎人”一般被称为顾问。
猎头运作程序：第一步，确定职位要求及委托公司的需要。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等因素。
第二步，寻访人才并初步拟定人选。通常，猎头在接受客户委托以后，首先搜索自己的人才库，查找基本匹配的人才。因此优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之一，国内某猎头公司声称拥有75%的在华外国公司的人员名单。
第三步，考核候选人。猎头一般要对候选人进行背景调查和面试，并写出推荐报告。从某种意义上说，猎头公司并不是要找最好的人，而是要找最适合客户的人。
第四步，推荐候选人。提供三到四个候选人供客户面试选择，并协助客户进行候选人的资格证明和薪酬谈判。
第五步，签约上班。
客户和入选者签订聘用合约，在入选者上班之后，猎头还要对他进行跟踪考察，及时处理试用期内发生的问题。试用期内，不管客户和入选者因何种原因分手，猎头还要重新帮客户寻找新人选。
按照国际惯例，猎头公司每次成功地为客户物色到一名高级人才后，可获得其年薪的30%作为佣金。猎头的佣金一般都有下限，美国为6万美元，香港为6万港币，国内猎头公司没有统一的下限，一些公司出于种种原因也会竟相压价，打价格战。
猎头公司非常忌讳从自己的客户中挖人，尤其对自己的稳定的长期客户绝对不能碰。当然，客户两三年之后没有新的业务委托猎头公司，猎头公司又可以从前客户那儿“挖墙角”。
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