从1996年起，连锁药店开始崭露头角，经过几年的艰难跋涉，医药连锁品牌经营似乎渐渐走上了星光大道，但截至目前为止，我国仍有50%的药店处于亏损状态。不少连锁药店不但规模小，而且高度分散。无论是经营规模、盈利能力还是从服务水平的角度出发，我国连锁药店暂时都无法和国外的医药企业抗衡。

    在美国，CVS药品年销售额高达200亿美金，而在中国，全国医药连锁“老大”的年销售额也只不过5亿多人民币。如此天地之别，中国医药企业又怎能似井底之蛙般，躲在角落沾沾自喜呢?

    以某品牌医药连锁药店FL为例，相信大家可以从中看到中国现今医药连锁品牌经营的悲壮与哀伤。

    2000年的时候，FL大手笔投入，昂贵的店铺租金似乎无法阻碍FL大展伸手，在广州开始抒写它的神话篇章，地铁线如公元前、体育西、火车东站人流量频繁的停靠站点均有FL神采飞扬的微笑。训练有素的一线销售人员和连锁经营的统一采购、统一调配、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格等不二作法，三个试用门店一个月上百万的营业收入，使FL初尝到丰收的喜悦，甜甜的果实激起FL不顾一切的冲动，于是，公司高层决定将地铁一号线全租下来(每个地铁站开设一家分店)，开始跑马圈地，欲打造第一连锁品牌。

    事实也曾证明，FL高层的此项决定本身并没有出现什么决策上的错误，只是，到2003年上半年，巨额亏损使FL不得不裁员和缩减规模，风光一时的FL被迫撤出地铁，没有一个分店能幸免，最后只剩棠下的一家门店苦苦支撑……

    不管暴利行业的评选名单如何变更，医药都能毫无愧色地荣登光荣榜，但一个品牌几乎如流星般消逝在眼前，使我们不得不怀疑，FL为何没能摆脱噩梦！

    究其原因，不外乎如下：

    滥开门店，抬升运营成本

    一般情况下，多数人都会以为，门店开得越多，公司在进货时，供货商就会提供最为实惠的进货价，其成本也就会对应地降低，但医药连锁成本的核算不只进货这一项说了算。

    由于FL有点急于求成，扩大丰收成果，竟不惜花巨资租用地铁一号线所有站点，每个站点都开设分店的做法，使FL离地狱之门越行越近。

    大约半年之后，公司高层似乎觉察到了什么，开始在大幅裁员，除了几个生意较旺的门店外，其余亏损店面员工全部缩减至最初的一半，然而，裁员并没有给公司带来利润上的好转，销售额一直低迷，无法抬高。

    其实，企业在最初的盈利之后，往往就会思考如何扩张，但扩张之路还是要选择适当时机，天时、地利、人和三者齐备，才有决胜千里的胜算。

    FL在选择扩张时，只考虑天时，对地利与人和两者都欠缺深思熟虑。

    并不是每个地铁站人流量都会特别集中，流动量大，在那些亏损的门店，就是因为往返人流稀少，购物者自然也就相应地减少，每天的营业额就很难提得上去，而相同的门面租金、水电、员工工资等消耗更是加重了亏损的程度。

    因此，医药连锁品牌在选择跑马圈地的时候，深入市场调查，研究分析，做好开店前选址工作是最为关键之事，稍有马虎，很有可能一失足成千古恨！

    管理混乱成品牌发展“毒瘤”

    FL自从在地铁一号线全线铺开门店后，公司领导层在其管理上就开始有所松懈，导致门店营业额的60%左右被流进私人口袋，富了主管经理，苦了公司与一线销售员工。

    相信大家还记得那场突如其来的“非典”吧。“非典”造成板蓝根、抗病毒口服液等药品奇缺身价倍增，市面上曾传闻一盒抗病毒曾卖出上百元的高价，酒精、消毒液等也开始顺风顺水的抬高身价……

    对于医药零售业来说，药品如此走俏市场真是百年难得一遇，许多医药类上市公司也借此红火了一把。但是FL公司在此段时间却没多少现金入公司财务库，难道是FL后知后觉吗？

    据FL一线营业员透露，公司在“非典”期间，主管经理伙同公司财务，私自从厂家进货，高价售出后按一定比例私分了事。如此重大新闻，为何公司高层无法得知半分，这可得益于主管经理的的“英明”。

    也许，不止“非典”时出现这种情况，很多时候当某种药品销量好时，主管经理都有可能不通过公司采购部门，要不怎么会在这次表现得如此轻车熟路呢！

    连锁品牌在做大做强的同时，其公司管理一定要坚固如铜墙，管理上的点点漏洞就如滴水穿石，很有可能葬送企业的整个未来。目前许多公司都存在这方面的不完善之举，为公司长远发展，各公司高层领导需及时整顿公司内部，完善企业管理制度，多到公司基层查访，掌握最新动态，解决实际问题，奠定发展基石。

    不管如何，医药零售业未来几年有可能更向连锁品牌经营的道路靠拢，企业在前进路上应尽量避免各种各样的“乱花迷人眼”，努力向一流企业与品牌迈进。